有同事问我，是否对自己做NGO 的管理者缺乏信心。其实我对于自信想得不是很多。反而，我是对能力有很多思考。每一种管理的执行经常是起于对人性的一种假设。NGO管理模式的选择也同样要基于在NGO中工作的人的人性假设。NGO和企业、政府最根本的区别是工作中的人的动机有很大不同。在NGO中，人的志愿动机被较为突出的激发，志愿者不说了，即使那些职员，他们选择这份工作，很多仍然是基于自己志愿动机的激发，才使得他可以在工资不高、工作不稳定的情况下能够继续在NGO工作，可以说志愿精神是NGO最基本的文化，如果忽略这一点，而一味把员工当马仔看，那么基本就会引发人事的动荡。

而另一方面，社会对NGO仍然有类似企业那样的服务质量的要求，甚至比企业要求更高。大部分NGO都是公益组织，需要服务人群，达成社会目标，这就如同企业一样，仍然有一个满足客户需求，使得购买服务者满意的问题。而且往往对于这类服务，社会对于NGO有比对企业更高的期待，企业做秀大家还能接受，NGO如果作秀就会引发大规模批评。因为你标榜自己是专门做善事的，那么理所当然就应该把好事做得好嘛。所以人们对NGO的期待不是要象一般的企业一样要求，而是要象好的企业一样，甚至是达到500强企业的标准，这也是为什么NGO 的一些员工抱怨，“拿着国企的工资，干着民企的活，要求的是外企的标准。”，因为社会有这样要求啊。而这显然光靠志愿动机是很难实现，需要专业的标准和流程，需要人们在志愿动机之外还要有职业意识，甚至是高标准的职业意识。

而更为复杂的是。在公益服务中，购买服务的和服务的客户不是一回事，购买服务的资助方有自己的价值观、标准和小算盘，服务人群也有自己的态度、看法和小九九，所以这实际上对NGO的服务提出了更复杂的高度。所以，一个好的企业管理者未必是一个好的NGO管理者，，虽然企业的很多经验在NGO这样的服务中的确值得借鉴。但是NGO的职业意识还不仅仅是企业的职业意识，让给钱的人满意就好，还必须让不给你钱，却要你服务的人满意才好，这种职业意识显然比对企业人的职业意识要求要高，它与NGO作为使命导向的组织特征紧紧相关联。

一方面要支持每个参与者的志愿动机，实现他们的合乎人性的发展。另一方面要满足服务对象和资助方的双重需求，要求员工有更高的职业意识。这两者之间可能的冲突性正是对NGO管理的挑战，这也正是NGO治理的张力所在。

我的体会是做这样的NGO 的领导者需要有非常强的学习和创新精神。不管你是多牛的企业家、高管人才，到了这个领域，仍然要把自己归零，重新学习。否则不过只是做另一个企业，另一种作秀而已。

壹基金映秀行走的滑铁卢，应该值得我们反省的。